Ассессмент центр

Ассесмент-центр (центр оценки) — метод «множественной» оценки поведения сотрудников. Группа участников выполняет специально разработанные оценочные упражнения под наблюдением команды обученных ассессоров (наблюдателей), которые оценивают каждого участника относительно заранее определённых и оказывающих существенное влияние на успех его работы компетенций. Итоговое решение принимается на основе совместного обсуждения имеющихся данных.

Для того, чтобы процедура оценки могла считаться ассесмент-центром, необходимо выполнение нескольких ключевых условий:

  • Должен быть проведён анализ работы, показывающий важность измеряемых компетенций для эффективности участников на данной должности.
  • Каждая компетенция должна проявляться и измеряться как минимум в двух разных упражнениях.
  • Среди заданий должно быть как минимум 2 симуляционных упражнения (основные типы: ролевые игры, групповые дискуссии, аналитические упражнения, индивидуальные деловые упражнения, упражнения на сбор информации). Также в рамках центра оценки часто проводятся стандартизированные интервью и используются психометрические инструменты.
  • Наблюдатели должны быть обучены технологии наблюдения и оценки ORCE (НОКО).
  • После завершения оценки должна быть проведена интегральная сессия, до которой наблюдатели не имеют право обмениваться никакой информацией об участниках*.

Происхождение ассесмент-центра (центра оценки)

Человечество с древнейших времен пытается определить и спрогнозировать успешность выполнения работы отдельными своими представителями. Какие только средства не использовались с этой целью: гадания, обряды инициации, тестовые испытания (в том числе даже «кто хорошо ест, тот хорошо работает») и т.д. Что изменилось с тех пор? Практически ничего, если не считать все более острую борьбу за лучшие человеческие ресурсы.

В основе ассесмент-центра лежит простая идея: чтобы понять, что в профессиональном плане представляет из себя тот или иной сотрудник, нужно испытать его в деле, а затем оценить полученный результат. Это просто, когда итоги проделанной работы имеют количественное выражение и четкие качественные показатели, но в этих случаях ассесмент-центр и не проводится. А вот если деятельность сложная, многозадачная, результаты ее опосредованы и отсрочены во времени, нужен специальный метод.

Первые попытки использовать процедуры, напоминающие сегодняшние ассесмент-центры, были предприняты в Германии.Там во время Первой мировой войны так выбирались претенденты из солдат на офицерские должности.

В 1942 году в Великобритании отборочная комиссия военного министерства (War Office Selection Boards) срочно решала задачу повышения качества отбора офицеров в действующую армию. Уже тогда в качестве инструментов использовались групповые упражнения, тесты, индивидуальные интервью.

В 1944 г. Управление стратегических исследований (предшественник ЦРУ) использовало аналогичную методику для отбора своих агентов.

И, наконец, в 1956 году метод пришел в бизнес. Компания AT&T осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников (The Management Progress Study), целью которого было выделить сотрудников, обладающих способностью к руководству другими людьми, независимо от уровня образования и предшествующего опыта. Через определённые временные интервалы проводилось сравнение спрогнозированных результатов и фактически достигнутых. Название места проведения исследования — Assessment Centre — закрепилось за новым методом.

С тех пор количество компаний, взявших на вооружение этот метод оценки сотрудников и претендентов на работу, неизменно растет.

От чего зависит точность результатов в ассесмент-центре?

В первую очередь от того, насколько правильно изначально была поставлена задача оценки, а также выбраны и сформулированы критерии, по которым оценка будет поводиться (компетенци).
Во-вторых, от профессионализма наблюдателей (прежде чем получить допуск к самостоятельной работе они проходят специальное обучение и супервизию у опытных ассесоров).
Наконец, в-третьих, большое значение имеет состав и содержание упражнений — в идеале они должны быть разнообразными и моделировать типичные проблемы профессиональной деятельности участников.

Если Вы проводите ассесмент-центр у себя в компании

Итак, у вас есть бизнес-заказчик, вы определились с задачей и в качестве метода ее решения выбрали ассесмент-центр. На что следует обратить внимание?

1. У вас неизбежно возникнет соблазн провести оценку персонала своими силами. Во-первых, из-за соображений экономии (стоимость этого сервиса в консалтинговых компаниях низкой не назовешь). Во-вторых, метод безусловно интересный, и если вам не чужды профессиональные амбиции, появится желание доказать себе и другим, что с этим делом вы справитесь. Наш совет — не торопитесь. В подготовке и проведении ассесмента много подводных камней. Ответьте вначале на несколько вопросов:

  • Есть ли у Вас сотрудники, имеющие реальный опыт разработки и наблюдения в ассесмент-центрах? Сколько их? Обычно группа участников состоит из 8-12 человек, для этого нужны 4-6 наблюдателей — в противном случае сложно обеспечить качество оценки.
  • Оцните риски политического характера. Среди участников оценки с высокой вероятностью будут те, кто останется недоволен своими результатами. Вам придется отвечать на их вопросы, убеждать, доказывать, возможно, столкнуться с саботажем — сразу или спустя. Ведь после того, как итоги ассесмент-центра будут доведены до руководства, Вы по-прежнему будете вынуждены совместно решать служебные проблемы.
  • Обладаете ли вы в компании авторитетом, который не позволит коллегам усомниться в вашей беспристрастности? Наверняка среди участников окажутся те, кого вы знали и до ассесмент-центра, и отстроиться от уже сложившегося мнения о человека будет действительно не просто. Это составит трудности для вас, и вызовет сомнения у остальных.

Если Вы приняли решение привлечь исполнителей «со стороны», убедитесь в их профессиональной пригодности, запросите и проверьте рекомендации от компаний, с которыми они раньше работали. Оговорите возможность участия в ассесмент-центре своих сотрудников в качестве наблюдателей. Это может быть полезным: вы увидите работу команды оценщиков «в поле», глубже поймете процедуру, будете точно знать, откуда взялись те или иные результаты. Присутствие внутренних наблюдателей — распространенная практика при проведении ассесмент-центров. Если вам отказывают, ссылаясь на «авторский продукт», «конфиденциальность процедуры» и т.д. — смело меняйте провайдера.

3. Заранее подготовьте участников ассесмент-центра — разошлите им информационные письма, объясните цели проведения оценки, расскажите о процедуре. Дайте людям время свыкнуться с непростой для них ситуацией кадровой оценки.

4. Обеспечьте участникам комфортные условия для работы (помещения, питание), минимизируйте отвлечения «по работе» (при выполнении упражнений очень мешают сосредоточиться входящие звонки и «неотложные» вызовы к вышестоящему руководителю).

5. Позаботьтесь, чтобы участники получили обратную связь от наблюдателей после окончания ассесмент-центра. Человек прошел сложную процедуру, он имеет право знать о своих результатах. Кроме этого, грамотная обратная связь не позволит участникам обесценить результаты проведенной оценки персонала.

Если Вам самому предстоит участвовать в ассесмент-центре

1. Примите эту ситуацию как неизбежную рабочую задачу. Просмотрите, что пишут в интернете, проведите опрос среди коллег, друзей и родственников, попросите их поделиться своими впечатлениями. С умом выбирайте источники для получения информации. Вам сейчас не нужны «страшилки» на тему «Как я выжил в ассесмент-центре и после», поэтому не обращайтесь к тревожным людям и неудачникам. Подготовьте свои вопросы и задайте их тем, кто, по вашему мнению, обладает способностью здраво рассуждать и позитивно воспринимает жизненные события. В этом случае вы с большей вероятностью получите нужную информацию. На самом деле, то, что вы услышите, вряд ли поможет вам понять, что конкретно нужно делать, но, по крайней мере, вы сможете понять, что ничего страшного там не происходит, и от вас не будут требовать демонстрации сверхъестественных способностей.

2. Придя на ассесмент-центр, отнеситесь с пониманием и уважением к наблюдателям. Люди просто выполняют свою работу, их не надо бояться, но и провоцировать тоже не стоит. Вопрос «Девушка, а что вы вообще знаете о нашей сложной работе? Можете Вы хотя бы примерно рассказать о том, как происходит обработка синебромосодержащих заготовок на шпуньдельном станке?» в данном случае некорректен. Девушка не знает. Но предположение о том, что вы узко видите ситуацию и оцениваете происходящее, обязательно сделает.

3. Не пытайтесь изображать из себя «суперпрофессионала». Во-первых, вы не знаете, что именно оценивают наблюдатели; во-вторых, все равно долго не продержитесь; в-третьих, этими навыками вы, наверняка, владеете плохо, иначе они давно бы входили в ваш личный арсенал и их использование было бы для вас привычным делом и не требовало усилий. Именно вашу слабую подготовку увидят наблюдатели. К сожалению, в этом случае вы не дадите им шансов оценить по достоинству то, что умеете в действительности, то, благодаря чему вас ценит начальство и за что уважают коллеги. Оставайтесь самим собой!

4. Постарайтесь получить удовольствие от работы в ассесмент-центре. Поверьте, это нетрудно. Как правило, разработчики заботятся о том, чтобы участникам было интересно. Вы увидите, как ваши коллеги справляются с задачами, поймете, что у вас тоже кое-что получается и вы не хуже других (это обычно сильно успокаивает).

5. Ничего страшного, если где-то что-то не получается. Наблюдатели оценивают сразу несколько критериев, и почти не бывает случаев, чтобы по всем параметрам у участника были высокие результаты. К счастью, всем нам есть куда развиваться. Удачи!

*Выдержка из методических рекомендаций Британского психологического общества.