Аттестация

Что такое аттестация?

Термин «аттестация» пришел в современный российский бизнес из советского прошлого. Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. N267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Последние изменения вносились в него в 1986 году, и на данный момент это Положение не отменено и не признано утратившим силу. Таким образом, проведение аттестации является сегодня обязательным для определенных категорий сотрудников.

Однако все чаще российские компании выстраивают систему аттестации персонала даже в тех случаях, когда трудовое законодательство этого не требует (такую аттестацию также часто называют регулярной оценкой персонала или performance appraisal). Что их к этому подталкивает?

Правильно функционирующая система аттестации позволяет компании:

  • принимать взвешенные решения о продвижении и ротации персонала,
  •  управлять компенсационным пакетом сотрудников,
  • оценить «боеготовность» персонала компании и своевременно выявить возможные слабые места,
  • определить приоритеты в обучении и развитии сотрудников,
  • получить информацию о персонале, необходимую для функционирования других HR-систем (например, кадрового запаса / резерва).
Как провести аттестацию?

Шаг 1. Заложите основу

Неверно думать, что аттестация — это просто заранее запланированная встреча руководителя и подчиненного с целью подведения итогов работы за истекший период (и заполнения соответствующих бланков). Аттестация персонала — это целая система действий, распределенных во времени и связанных единой целью — принятие взвешенных кадровых решений и управление деятельностью персонала.

Аттестационная встреча — важный, но не единственный шаг в процессе проведения аттестации. Для начала необходимо заложить основу для обсуждения на этой встрече — провести оценку компетенций сотрудников и проанализировать результаты деятельности, достигнутые ими за истекший период.

Для оценки достижений сотрудников следует использовать инструменты управления эффективностью, принятые в Вашей компании (например, выполнение целевых планок по KPI). Если таких инструментов нет, Вы можете опираться на мнение непосредственных руководителей.

Выбор инструментов предаттестационной оценки компетенций зависит от категории сотрудника, а также от спектра решений, которые вы намерены принять в его отношении по итогам аттестации. При аттестации сотрудников массовых рядовых специальностей, как правило, можно положиться на оценку руководителя. Для оценки компетентности менеджеров разумно использовать более валидные инструменты оценки — тесты, оценочные деловые игры или ассесмент-центры. (Если в течение последнего года сотрудник уже проходил оценку по компетенциям с помощью одного из этих методов, вы можете воспользоваться результатами ранее проведенной оценки). Хорошим инструментом для планирования развития сотрудников является оценка с помощью метода «360 градусов» — она позволяет увидеть сильные и слабые стороны человека глазами его рабочего окружения. В ряде случаев этого инструмента бывает достаточно, чтобы получить целостную картину успешности человека в организации.

Оценку компетенций следует проводить за 1-1,5 месяца до намеченной даты аттестационной встречи, чтобы Вы успели получить отчеты по каждому сотруднику и внимательно с ними ознакомиться. Анализируя информацию в отчете, важно обратить внимание на динамику изменения компетенций по сравнению с результатами предыдущей оценки. Таким образом, вы увидите, наращивает ли сотрудник необходимые компетенции или топчется на месте.

Шаг 2. Спланируйте время

Проводить аттестацию имеет смысл не чаще одного раза в год, но и не реже, чем раз в два года. Только таким образом можно гарантировать актуальность полученных оценок и вынесенных на их основе кадровых решений (т.к. «срок жизни» оценок по компетенциям, как правило, не превышает двух лет).

Определившись с периодичностью, очень важно соблюдать регулярность проведения аттестации — она должна стать неизменным атрибутом жизни организации. Проведение аттестации «от случая к случаю» не имеет смысла — в такой ситуации разумнее проводить разовую оценку под конкретную задачу.

Выбор конкретного времени для проведения аттестации должен быть обусловлен жизненным циклом компании — подведением итогов работы за год и постановкой целей на следующий период.
Помимо плановых аттестаций можно также проводить промежуточные аттестации, например, для вновь принятых сотрудников (по окончании испытательного срока).

Шаг 3. Выберите «судей»

Один из принципиальных вопросов при проведении аттестации, который по-разному решается в разных компаниях — это выбор оценивающего (или оценивающих). Здесь возможны два варианта:

  • аттестацию единолично проводит руководитель,
  • аттестацию проводит коллегиальный орган (как правило, это Аттестационная комиссия или Кадровый комитет).

В первом случае процедуру аттестации проще администрировать, зато высок риск субъективности (даже предвзятости) оценок. Кроме этого руководителю иногда бывает трудно в одиночку принять решение в отношении своего непосредственного подчиненного, может понадобиться взгляд со стороны, мнение других людей.

В том случае, если аттестацию проводит коллегиальный орган, вероятность принятия субъективных и необдуманных решений существенно ниже, однако руководителям (особенно высокостатусным) бывает непросто найти время, чтобы собраться всем вместе для проведения аттестации.

Решением может стать компромиссный вариант: аттестация с участием коллегиального органа проводится для менеджерского состава организации, а также для «сложных случаев» (когда непосредственный руководитель не может самостоятельно принять решение). Аттестация рядового персонала в свою очередь осуществляется силами руководителей (при обязательном участии сотрудников HR-службы).

Если вы решите проводить аттестацию персонала с участием коллегиального органа, вам также предстоит определить, кто войдет в его состав. По нашему опыту, для эффективной работы аттестационная комиссия должна включать от трех до шести человек. Обязательные участники: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель и представитель HR-службы. Кроме этого в состав аттестационной комиссии могут входить руководители смежных подразделений и консультанты, проводившие предаттестационную оценку. Участие консультантов оправдано также в роли фасилитаторов обсуждения.

Шаг 4. Определите формат обсуждения

Как и в предыдущем вопросе здесь возможны два варианта:

  • обсуждение проходит очно — в присутствии сотрудника,
  • обсуждение проходит заочно — без участия аттестуемого сотрудника.

Выбор того или иного формата зависит главным образом от целей аттестации и культуры компании. Второй (заочный) вариант аттестации является пока менее распространенным, хотя имеет под собой вполне серьезные основания. Именно по такой схеме проходит принятие решений на экзаменах (экзаменационная комиссия совещается за закрытыми дверьми), а также в судах («суд удаляется для принятия решения»). Главное преимущество заочной аттестации — возможность честно и открыто обсуждать все «за» и «против», не боясь демотивировать сотрудника или дискредитировать руководителя в глазах подчиненных. По нашему опыту, заочная аттестация — оптимальный вариант, если вам предстоит принятие сложных кадровых решений (связанных с ротацией или сокращением персонала), а также для компаний, в которых любые обсуждения проходят очень остро.

Какой бы формату обсуждения на аттестации вы не выбрали, мы рекомендуем придерживаться его в отношении всех сотрудников (или единой группы сотрудников, например, менеджерского состава). Это обеспечит людям в компании равные права, что повышает доверие персонала к процедуре аттестации и позитивно влияет на корпоративную культуру в целом.

Шаг 5. Формализуйте результаты обсуждения

Очень важно, чтобы принятые на аттестации решения были зафиксированы документарно. Мы рекомендуем разработать для этого специальные аттестационные бланки — они упростят процесс фиксирования решений и сделают более простой и прозрачной процедуру итогового сведения оценок по результатам всех аттестаций. (Если аттестация проводится с целью соблюдения требований законодательства, правильное администрирование процесса аттестации и документирование результатов будет одной из ключевых задач!).

Кроме этого администрирование системы аттестации будет более простым и эффективным, если заранее подумать о создании соответствующих положений и руководств, как для тех, кто проводит аттестацию, так и для самих аттестуемых (о том, как подготовиться к аттестации).

Шаг 6. Транслируйте решение

Этот шаг необходим, если вы проводите аттестацию в заочной форме. По итогам заседания аттестационной комиссии непосредственный руководитель должен встретиться с сотрудником, чтобы дать ему согласованную обратную связь относительно результатов работы, обсудить барьеры, помешавшие достижению более высоких результатов, и с учетом полученного опыта поставить цели на будущий год. Этот этап является крайне важным, т.к. аттестация — это не только инструмент подведения итогов, но и один из наиболее эффективных способов управления деятельностью персонала с прицелом на будущее. Кроме этого такая встреча позволяет сотруднику дать обратную связь своему руководителю, которая может стать ценным ресурсом повышения эффективности дальнейшей совместной работы.