Компетенции

Отправной точкой в формировании компетентностного подхода является статья американского психолога Дэвида МакКлелланда «Тестирование компетенций, а не интеллекта» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence), опубликованная в США в 1973 году.

В ней впервые прозвучала критика существующих подходов к оценке профессионализма при помощи тестов интеллекта (IQ тест) и тестов способностей (DAT test), которые в то время в США применялись практически в любом колледже, университете и организации.

Еще в конце 1940-х годов МакКлелланд провел несложный эксперимент: будучи преподавателем Wesleyan University (США), он наблюдал за развитием карьеры и успехами 8 отличников и 8 троечников. Удивительно, но спустя 20 лет, в конце 1960-х годов, большой разницы между их карьерными успехами не обнаружилось. Все ученики получили образование и профессию, стали юристами, врачами, учеными, преподавателями. Единственной разницей было то, что после окончания колледжей отличники поступали в более престижные экономические или медицинские школы, но даже с этим преимуществом они не сделали выдающейся карьеры по сравнению с учениками, имевшими более низкие оценки.

Таким образом МакКлелланд пришел к заключению, что уровень интеллекта коррелирует с успехами в учебе, но не имеет прямой корреляции с эффективным выполнением работы и успехом в жизни. А значит, IQ тесты подходят для прогнозирования успехов в учебных заведениях, но крайне плохо применимы для оценки успехов в профессии. В том числе потому, что в большинстве академических тестов респонденты вынуждены выбирать ответ из заранее предопределенного списка, хотя в реальной жизни перед испытуемыми редко возникает выбор с заранее предопределенными альтернативами. Кроме этого МакКлелланд отметил, что традиционные тесты способностей и тесты на знание предмета зачастую несут в себе предубеждение против меньшинств, женщин и людей более низкого социально-экономического слоя.

В качестве альтернативы тестированию интеллекта и другим «бумажным» тестами МакКлелланд предложил использовать тестирование (оценку) компетентности.

Термин «компетенция»

Термин «компетенция» происходит от латинского глагола competo — добиваюсь; соответствую, подхожу. В своей статье МакКлелланд не дает точного определения понятию компетенция. По тексту видно, что МакКлелланд называет компетенциями некоторые навыки: умение писать, читать и считать, навыки коммуникации и т.п., вместе с тем он поясняет, что нельзя ограничиваться только техническими навыками — компетенции должны включать в себя и то, что называют индивидуальным характеристиками личности: терпение, умение ставить цели, лидерство, инициативность.

Позднее МакКлелланд в одном из интервью утверждал, что слово «компетенция» было использовано им, чтобы заменить слишком узкое слово «навык»/»умение«: «Вы можете научиться быть заправщиком на автозаправочной станции. Вы будете тренировать навыки: открывать крышку бензобака, заливать бензин и т.д. Но, с моей точки зрения, это не сильно влияет на то, как часто ваши клиенты заправляются у вас. Более значимо, улыбается ли заправщик или рычит на вас».

Более строгое определение компетенции было введено в начале 1980-х годов коллегой и последователем МакКлелланда Ричардом Боятцисом (R. Boyatzis), чей труд «Компетентный менеджер» стал классикой в мировой литературе по моделированию управленческих компетенций. Согласно определению Боятциса, компетенции — это внутренние характеристики индивидуума (мотивы, черты характера, навыки, социальные роли, типы знаний), которые являются причиной и/или связаны с его эффективностью или выдающимися результатами в профессиональной деятельности. Почти в неизменном виде это определение используется и сегодня (см. ниже).

Истоки оценки компетенций

Одним из главных достижений МакКлелланда, вводившим новаторские практики отбора во многих областях, и в первую очередь — профотбора, стала идея о необходимости проводить оценку сотрудников в реальной рабочей обстановке. В частности, МакКлелланд приводит такой пример: чтобы оценить уровень вождения автомобиля, вы попросите водителя пройти тест на управление автомобилем, показать себя в деле. Давать ему тест интеллекта или любой другой «бумажный» тест, чтобы узнать, умеет ли он водить машину, бесполезно.

Таким образом МакКлелланд пришел к выводу, что необходимо анализировать эффективность работы людей, раскладывая ее на отдельные компоненты, а не играть в бесконечные игры с карандашом и бумагой. Если для отбора кандидатов вы хотите определить, кто станет хорошим полицейским, то вам нужно разобраться с тем, в чем вообще состоит работа полицейского. Необходимо понаблюдать за любым полицейским, проанализировать его действия, решения, поведение и составить список критериев (компетенций), по которым вы сможете отобрать будущих хороших полицейских.

По мысли МакКлелланда, следует отказаться от идеи искать универсальный критерий оценки способностей, а использовать такие критерии, которые смогут показать разницу в опыте, знаниях и навыках выполнения различных задач в профессиональной деятельности оцениваемого.

Отстаивая идею множественности критериев, МакКлелланд вместе с тем предостерегал от их избыточного дробления: если выбирать критерии, основываясь на анализе профессиональной деятельности, велик риск того, что они будут слишком сильно заточены под конкретную деятельность. В частности, МакКлелланд ссылался на проект ABLE, где измерялось более 50 отдельных профессиональных навыков рабочих по обогащению руд, в т.ч. «измерение углов», «заточка инструментов» и т.п. Уровень их детализации, по мнению ученого, был явно чрезмерным.

Метод компетенций, по мысли МакКлелланда, выгодно отличается от других способов оценки тем, что делает упор на валидности критериев: важно то, что действительно приводит к наилучшему исполнению работы, а не факторы, наиболее достоверно описывающие все характеристики человека в надежде, что некоторые из них будут относиться к исполнению работы. Именно благодаря этому отбор на основе компетенций прогнозирует наилучшее исполнение работы и сохранение персонала, невзирая на расовые, возрастные, половые или демографические предрассудки.

В качестве инструмента оценки по компетенциям МакКлелланд предложил использовать поведенческое (бихевиористическое) интервью (Behavioral Event Interview, BEI), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и Тематический апперцептивный тест. BEI позволяет продемонстрировать различия между кандидатами, обладающими высокой степенью выраженности того или иного качества, и теми, кто, по признанию экспертов, обладает средним уровнем выраженности этого качества.

Метод BEI подробно описан в книге учеников МакКлелланда — Лайла и Сайна Спенсеров «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» («Compentence: superior performance»). Книга была издана в 1993 году в США и сразу стала деловым бестселлером. Вступительную статью к книге написал сам Дэвид МакКлелланд.

Компетенции сегодня

В настоящее время компетенции широко используются в практике работы большинства компаний во всем мире. В привычном для HR-профессионалов смысле компетенции показывают, каким должен быть человек, как он должен действовать, что знать и уметь, чтобы добиваться успехов в той деятельности, ради которой компания его наняла.

Модель компетенций — это набор характеристик, которые необходимы сотрудникам компании для достижения успеха. С помощью модели компетенций компания формирует портрет «идеального сотрудника», задает образец для подражания.

Компетенции являются отправной точкой при поиске и отборе персонала, обучении и развитии сотрудников, а также в вопросах продвижения и вознаграждения сотрудников. Кроме этого модель компетенций является эффективным инструментом управления корпоративной культурой.

Чаще всего можно встретить классификацию, предусматривающую выделение трех видов компетенций:

  • корпоративные — фиксируют требования, общие для всех сотрудников компании;
  • менеджерские — распространяются только на руководителей;
  • профессиональные — фиксируют требования для профессиональных групп.

При такой классификации критерием для выделения групп компетенций является то, для кого они предназначены. На практике это нередко вызывает разночтения. В некоторых организациях принято считать, что все компетенции, используемые в компании, являются корпоративными («это наша модель, мы ее для себя разработали, значит, все компетенции в ней — корпоративные, т.к. принадлежат нашей корпорации»). В других компаниях, напротив, все компетенции попадают в разряд менеджерских, т.к. модель компетенций используется, главным образом, в отношении руководителей и не распространяется на рядовой персонал. Профессиональные компетенции зачастую вообще разрабатываются и существуют изолированно от модели (как профстандарты).

Выход из этой ситуации очевиден: структурировать компетенции разумнее и удобнее всего с точки зрения дальнейшей работы с ними.

  1. Компетенции, которым нужно учить
    Это все компетенции, основанные на знаниях и умениях — как технических, так и управленческих (их еще называют «профкомпетенциями»): владение технологиями и оборудованием, знание регламентов и методик (например, SMART) и умение действовать в соответствии с ними и т.п. Овладевать такими компетенциями можно (и чаще всего приходится) «с нуля», причем для этого достаточно иметь мотивацию к обучению и не иметь ограничений со стороны формального интеллекта. Методы работы с компетенциями этой группы разнообразны: навыковые тренинги, наставничество, стажировки, курсы профподготовки на базе вузов и профтехучилищ, МВА и многое другое. По большому счету работа именно с этими компетенциями должна в первую очередь находиться в фокусе внимания HR-ов, т.к. это фундамент профессионализма сотрудников.
  2. Компетенции, которые целесообразно развивать
    Сюда относится стратегическое, перспективное, системное, инновационное, креативное и любое другое мышление, а также лидерство. В отличие от компетенций первой группы, мышление и лидерство «с нуля» не развиваются, т.к. нельзя развивать то, чего нет. Для бизнеса продуктивнее всего развивать то, в чем человек уже силен, чтобы помочь ему достичь чемпионского уровня (а не подтягивать отстающих до уровня посредственностей). Главные кандидаты на развитие компетенций этой группы — руководители и HiPo. Проверенным методом развития является коучинг (со стороны вышестоящего руководителя либо профессионального бизнес-коуча), хотя нельзя недооценивать и такие простые, но действенные инструменты, как постановка задач, бросающих вызов способностям, и обратная связь.
  3. Компетенции, которые можно только воспитывать
    Это компетенции, в основе которых лежат ценности и мотивация: командность, ответственность, гибкость, клиентоориентированность, мотивация достижений и т.д. Этим вещам нельзя обучить, их бессмысленно развивать, но их можно прививать. Правда, наиболее эффективно это получается делать в раннем детстве. Воспитание (а правильнее сказать — перевоспитание) взрослых людей — занятие, как правило, неблагодарное. К счастью, в этой жизни мы не можем выбирать только родителей и детей, к сотрудникам это не относится. Поэтому мы  рекомендуем использовать эти компетенции в первую очередь как критерии отбора: оценивайте их на входе и выбирайте тех, кто не нуждается в «перевоспитании», по крайней мере, если речь идет о кандидатах на ключевые позиции.