Корпоративный университет

История понятия

Принято считать, что первый корпоративный университет был создан компанией McDonald’s в 1961 году в штате Иллинойс, США. Ему было дано выразительное имя: «Hamburger University». Именно употребление слова «университет» в названии, по всей видимости, и сделало основной вклад в утверждение 1961 г. датой рождения корпоративных университетов. В реальности же корпоративные университеты существовали и ранее. Некоторые специалисты считают первым университет, основанный в 1955 году компанией General Electric, штат Нью-Джерси, США.

Сложившаяся еще в середине ХХ века практика долгое время даже не имела специального названия. Лишь в конце 80-х и в течение всех 90-х популярность корпоративных университетов в бизнес-среде стала активно расти. За период с 1988 по 1998 их число выросло с 400 до 1600.
В первой научной публикации, посвященной обзору существовавших на тот момент (1983 год) корпоративных университетов, еще использовался термин «корпоративный колледж» (corporate college). Действующий же сейчас термин «корпоративный университет» постепенно вошел в употребление в течение 90-х годов.

Как часто бывает в случаях, когда практика опережает теорию, среди профессионалов шел интенсивный спор о значении этого понятия: что считать корпоративным университетом, что классическим университетом, а что — тренинговым центром. Большое количество публикаций, книг, опытов создания университетов привело к формированию интегрированного значения. Формулирование определения взяли на себя IMS Global Learning Consortium, чем подвели некоторый итог бесконечной полемике и обозначили точку отсчета в том, что же именно считать корпоративным университетом.

Корпоративный университет — это деятельность или отдел, который стратегически ориентирован на интегрирование развития людей как индивидуальностей, включая их проявления в команде и в организации в целом, что осуществляется через следующие направления деятельности:

  • развитие партнерских отношений;
  • проведение обширных исследований;
  • трансляция организационной философии и культуры компании, фасилитация передачи содержания;
  • направление усилий на формирование высококлассной руководящей команды.
Функции корпоративного университета

Вопрос об основных функциях корпоративного университета остается открытым. Постоянно вводятся все новые и новые назначения этого института. Однако до сих пор актуальной остается систематика, предложенная в 1997 году A. Фрезина (A. Fresina). Он выделил 3 основные стратегические роли, в которых может выступать корпоративный университет:

  • Усиление и сохранение. Первоочередной задачей такого университета будет предложение сотрудникам обучающих и тренинговых курсов, которые отражают особенности конкретной корпоративной культуры и укрепляют основные ценности организации.
  • Управление переменами. Основной целью здесь будет предложение и продвижение организационных изменений. Разрабатываемые в таком университете программы будут направлены на повышение эффективных стратегических перемен в компании.
  • Управление и регулирование организации. В данном случае, лидеры организации будут рассматривать корпоративный университет в качестве основной силы, определяющей направление движения компании и ее будущее в целом. В связи с этим все программы будут направлены на разработку новых идей и возможных альтернатив развития, а в сотрудниках будет поддерживаться амбициозность и толерантность к неопределенности.

Безусловно, это не весь список возможных функциональных ролей корпоративного университета, однако они являются основными. Существует и множество иных классификаций.

Требования к корпоративным университетам

Среди ключевых характеристик, необходимых для качественного обучения в корпоративном университете, выделяют следующие:

  • Корпоративное обучение должно быть связано с ключевыми стратегическими направлениями деятельности компании;
  • Корпоративное обучение должно основываться на сложных и детально разработанных моделях компетенций;
  • В качестве основной задачи корпоративного обучения должно выступать формирование общего видения у сотрудников компании;
  • Корпоративный университет должен выполнять функции лаборатории для создания и трансформации индивидуального обучения в общем организационном знании.
Российский опыт создания корпоративных университетов

В нашей стране корпоративные университеты начали появляться лишь с 1999 года. Первый из них, созданный компанией «Вымпелком», университет «Билайн». Сейчас к крупнейшим российским корпоративным университетам можно отнести обучающие институты компаний ОАО «Северсталь», «Норильский никель», «Вимм-Билль-Данн», «МИАН» сети книжных магазинов «Буквоед» и многих других.

Практика создания корпоративного университета в каждой организации является индивидуальной, и осознание уже реализованного опыта больше помогает специалистам в нахождении эффективной и конкурентоспособной формы обучения, нежели жестко прописанные правила. Однако в данной области проектирования стратегических перемен, для достижения успеха необходима не только профессиональная компетентность, основанная на прошлом опыте, но и активность, открытость новому. В современной ситуации стремительных социальных перемен и гиперконкуренции именно корпоративный университет приближает модель корпорации к самоорганизующейся системе, что делает ее более гибкой и адаптивной.

Статья опирается на книги: Allen Mark «The Corporate University Handbook: Designing, Managing, and Growing a Successful Program» (2002); Meister J.C. «Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Workforce» (1998); Prince C., Beaver G. «The rise and rise of the Corporate University: the emerging corporate learning agenda», The International Journal of Management Education; Schugurensky D. «History of education» (2000).

Как построить корпоравтиный университет (создать систему обучения) своими силами?

Шаг 1. Очертите границы системы
Внутри корпоративного обучения можно выделить три большие блока:

  • Обязательное обучение
    Сюда относится обучение правилам техники безопасности, квалификационное обучение, необходимое для перевода работника с разряда на разряд, и другое обучение, которое контролируется государством.
  • Проектное обучение
    Например, обучение работе на новом оборудовании или в рамках нового бизнес-процесса. Потребность в таком обучении напрямую зависит от инвестиционных планов компании.
  • Развитие компетенций
    Повышение квалификации сотрудников как в области общего управления (менеджерские компетенции), так и в рабочей деятельности (профессионально-технические компетенции).

Проектируя систему обучения и развития персонала, необходимо определить, какие из этих блоков в нее войдут и в каком объеме. Для этого изучите, есть ли в отношении вашей деятельности требования законодательства, которые формируют потребность в обязательном обучении, проанализируйте инвестиционные планы компании с позиции необходимости проектного обучения, оцените, насколько критичным для бизнеса является регулярное повышение квалификации персонала.

Шаг 2. Спроектируйте каркас
Каркас системы обучения в «монолитных» компаниях и территориально распределенных холдингах будет существенно различаться. В частности, это затронет такие вопросы, как распределение полномочий и ответственности (например, между корпоративным центром и регионами) и многие другие. Планируя систему обучения, необходимо учитывать эти особенности бизнеса, и выбрать модель, оптимально подходящую именно для Вашей организации.

Шаг 3. Расставьте приоритеты — кого учить
По каким критериям можно определить, что сотрудник относится к целевой для обучения категории персонала? Таких критериев два:

  1. значимость для бизнеса,
  2. сложность восполнения персонала.

Иными словами, в первую очередь учить следует тех, кто приносит бизнесу максимальную пользу, и кого сложно найти на рынке труда. В разных компаниях это будут разные группы людей. В торговых компаниях — менеджеры по продажам, в производственных — мастера и начальники цехов, в добывающих — руководители предприятий и т.п.

Даже в рамках выбранных категорий не имеет смысла учить всех подряд. Очевидно, что среди Ваших сотрудников есть те, в кого целесообразно вкладываться, и те, кто не стоит Ваших усилий. Как правило, здесь работает принцип Джека Уэлша: 20%-70%-10%, где 20% — это «звезды», 70% — крепкие середняки, 10% — кандидаты на вылет. Учить последнюю группу не имеет никакого смысла. Чтобы не ошибиться при выборе кандидатов на обучение, опирайтесь на результаты регулярной оценки.

Шаг 4. Определите фокус обучения

Программы обучения бывают двух типов: «корректирующие» и «развивающие». Корректирующие программы призваны восполнять недостатки и пробелы в знаниях и навыках персонала, развивающие — это обучение «на вырост», например, подготовка сотрудника к новой должности
Учить «на вырост» стоит только 20% лучших (фактически это Ваш кадровый резерв). Середнячков же нужно в первую очередь подтягивать на уровень соответствия должности.

Шаг 5. Проявляйте гибкость

В отличие от вузовского образования, цель которого — освоение фундаментальных знаний, корпоративное обучение ориентировано на потребности бизнеса, которые могут динамически изменяться. Поэтому программу корпоративного обучения стоит делать максимально гибкой. Оптимальный вариант — модульная программа, с продолжительностью модулей не больше 2-4 дней. Такая программа может настраиваться и видоизменяться в зависимости от приоритетов бизнеса и каждого конкретного участника обучения.

Шаг 6. Варьируйте форматы развития

Не стоит зацикливаться только на тренингах. Тренинг — оптимальный способ развития только базовых знаний и навыков. Если же речь идет о сложных, специфичных умениях, гораздо эффективнее использовать другие инструменты развития персонала:
• коучинг
• наставничество
• бизнес-симуляция (деловая игра)
• мастерская
• обучающая конференция
• семинар
• стажировка
• дистанционное обучение и т.п.

Выбирать формат развития стоит применительно к задаче конкретного модуля.

Шаг 7. Мотивируйте сотрудников применять новые знания и навыки
Обучение будет эффективным только в том случае, если культура компании поддерживает то новое, что люди освоили в процессе обучения, а их ежедневная рабочая практика востребует полученные навыки. К сожалению, добиться этого не так уж просто. Людям свойственно избегать ситуаций, в которых они могут оказаться неуспешными. Поэтому единственный для компании способ закрепить достигнутый на обучении эффект — создать систему, которая сама по себе будет провоцировать сотрудников проявлять и отрабатывать новые навыки. Для этого в первую очередь необходимы усилия непосредственных руководителей, которые должны мотивировать людей применять полученные знания и сами выступать в роли наставников, а также выстраивание тесной связи системы обучения с регулярной оценкой персонала.

Наиболее успешные компании прилагают усилия для создания в организации развивающей среды. Такой средой может стать, например, долгоиграющий проект по генерации, разработке и внедрению в компании инноваций. Участвуя в таком проекте, сотрудники, с одной стороны, в безопасной (близкой к игровой) форме отрабатывают необходимые навыки, а с другой — продуцируют полезный для бизнеса результат. Спланировать такие проекты имеет смысл заранее — еще до старта системы. Это гарантирует Вам как применимость полученных навыков, так и их полезность для бизнеса.