Наставничество

Наставничество (или менторство, менторинг от лат. mentor — воспитатель, руководитель) — один из тех модных терминов, которые относятся к «хорошо забытому старому».

Практика наставничества давно и хорошо известна во всем мире, а истоки наставничества следует искать в системе детско-родительских отношений, построенных на опеке и контроле старших над младшими. В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека — менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен.

Происхождение наставничества

Первым профессиональным наставником (ментором), давшим имя всем будущим поколениям наставников, был древнегреческий герой Ментор, друг Одиссея, которому тот поручил воспитание своего сына Телемаха на время путешествия в Трою. С тех пор и в течение многих сотен лет наставничество применялось, главным образом, по отношению к подрастающему поколению (одним из самых известных менторов стал Аристотель, воспитавший Александра Македонского).

Идея наставничества как способа обучения и воспитания взрослых впервые всерьез была реализована в Христианстве. Христос наставлял Апостолов и других верующих относительно того, как следует вести земную жизнь, чтобы попасть в Царство Божие. Позже эту роль на себя взяли священники, ставшие «духовными наставниками» прихожан.

Параллельно с этим наставничество начало применяться при организации труда: возник институт подмастерий, получило развитие ученичество. С этого времени и по сей день наставничество активно и с успехом используется на всех производствах.

Очередная волна интереса к наставничеству пришлась на 1980-90ые годы вместе с работами Д. Меггинсона (D. Megginson), Д. Клаттербака (D. Clutterbuck), Э. Парслоу (E. Parsloe) и др. К этому времени относится и появление терминологической неразберихи, в результате которой популярные термины «наставничество», «менторинг», «коучинг», «обучение на рабочем месте» и т.п. стали употребляться как взаимозаменяемые. В результате разными словами называлось одно и то же, а одним и тем же словом — разное. Попробуем внести ясность в эти понятия.

Наставничество и другие методы развития персонала

Обучение на рабочем месте — подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности. К этим способам, в частности, относится и наставничество, и коучинг.

Менторинг — англоязычное название наставничества. Этот термин плохо прижился в русском языке и встречается сравнительно нечасто. Одной из причин, по которым термин «менторинг» не закрепился в современном русском бизнес-языке, вероятно, является негативная окраска слова «ментор» (ср. «менторский тон»).

Сложнее всего дело обстоит с разграничением наставничества и коучинга. Эти понятия регулярно используются как синонимы, что не вполне правомерно. Разница между наставничеством и коучингом определяется тем, есть или нет у наставника (коуча) однозначно правильное решение стоящей задачи, перед подопечным. Если такое решение ЕСТЬ, речь идет о наставничестве. Если такого решения НЕТ, применяется коучинг.

Этот водораздел определяет и сферу применения наставничества и коучинга как методов развития персонала: наставничество, как правило, используется для решения стандартных производственных задач, коучинг — применительно к многовариантной управленческой деятельности.

Когда наставничество необходимо?
  • Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.
  • Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.
  • Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами).
  • Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй.
  • Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.
Как построить систему наставничества?

При построении системы наставничества вам придется ответить на несколько важных вопросов.

1. Платить или не платить за наставничество?

Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему.

Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.

2. Как готовить наставников?

Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения.

Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год).

3. Как оценивать эффективность работы наставников?

В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.

4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами?

Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п.

5. Кого делать наставниками?

Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.

Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно).