Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей или ССП (от английского Balanced Score Cards, BSC) — это система многофункциональной оценки деятельности организации, разработанная в начале 1990-х годов Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Созданию системы предшествовало исследование «Показатели деятельности организации будущего», которое в 1990 году было реализовано Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute, научное подразделение KPMG). Представители десятка компаний — производственных и сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий — ежемесячно встречались в течение 1990-го года, чтобы совместно выработать новую модель оценки деятельности предприятия. Руководителем проекта выступил Дэвид Нортон, научным консультантом — Роберт Каплан. В результате были сформулированы основные положения системы, которая сегодня известна как Сбалансированная система показателей (Balanced Score Cards, BSC).

Ключевые положения новой системы в первые были изложены в статье Нортона и Каплана «The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance», опубликованной в Harvard Business Review в 1992 году. Год спустя авторы развили тему в статье «Putting the Balanced Scorecard to Work» (1993), посвященной вопросам практического применения BSC в бизнесе.

Концепция системы BSC

Основная задача Системы сбалансированных показателей — трансформировать миссию и стратегию компании в конкретные, осязаемые цели и показатели их достижения. При этом, по мысли авторов системы, должно быть достигнуто равновесие (баланс) между внешними отчётными данными (для акционеров, клиентов и рынка) и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов. Система также призвана балансировать показатели результатов прошлой деятельности и будущего роста. Можно сказать, что BSC представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Нортон и Каплан исходят из того, что деятельность организации можно полноценно представить, спланировать и оценить через призму четырех основных составляющих: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Четыре составляющие BSC разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности. Однако, как подчеркивают авторы системы, эти составляющие являются образцом, а не догмой, и нельзя утверждать, что они необходимы и достаточны. (До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех cоставляющих или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных).

I. Финансовая составляющая

Сбалансированная система показателей побуждает компанию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями. По мысли Нортона и Калана, финансовые цели, с одной стороны, определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь выбранной стратегии, а с другой, являются базой для определения целей и показателей трех других составляющих BSC. Финансовые цели могут серьезно разниться в зависимости от этапа бизнес-цикла, на котором находится компания. Авторы системы предлагают на каждом из этапов рассматривать три стратегические финансовые направления (цели):

  1. Рост дохода и расширение структуры деятельности.
  2. Cокращение издержек и увеличение производительности.
  3. Использование активов и инвестиционная стратегия.
II. Клиентская составляющая

Определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Нортон и Каплан выделяют следующие ключевые показатели (KPI) для клиентской составляющей:

1. Общие ключевые показатели (являются универсальными для всех типов организаций):

  • доля рынка;
  • сохранение клиентской базы;
  • расширение клиентской базы;
  • удовлетворение потребностей клиента;
  • прибыльность клиента.

2. Показатели достижения результатов (являются уникальными для разных организаций и типов продуктов/услуг).

III. Составляющая внутренних бизнес-процессов

Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов для создания стоимости и достижения финансовых целей. Однако Нортон и Каплан пришли к выводу, что существует некая общая модель создания стоимостной цепочки. Эта модель включает три основных бизнес-процесса:

  1. Инновационный процесс: состоит в изучении возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Данный процесс можно условно представить как длинную волну создания стоимости.
  2. Операционный процесс — непосредственно производство и поставка товаров и услуг клиенту. Данный процесс можно условно представить как короткую волну создания стоимости.
  3. Третий компонент — обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги.
IV. Составляющая обучения и развития персонала

Цели первых трех компонентов BSC, отражающих состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, направлены на кардинальное улучшение деятельности компании.

Составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Стратегические задачи четвертого компонента BSC являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.

Нортон и Каплан выделяют три принципиальные направления составляющей обучения и развития:

  1. возможности работника;
  2. возможности информационных систем;
  3. мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.
Связь BSC со стратегией

Система сбалансированных показателей неразрывно связанна с общей стратегией компании на основе следующих трех принципов:

1. Причинно-следственные связи:

  • Правильно разработанная BSC должна представить стратегию компании через подобную последовательность причинно-следственных связей.
  • Система оценок деятельности должна быть построена таким образом, чтобы связи между целями и показателями различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, были четкими и понятными.

2. Факторы достижения результатов:

  • Правильно составленная BSC должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невозможно понять, как были достигнуты первые.
  • С помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно осуществляется стратегия компании. И наоборот, факторы деятельности, например временной цикл или доля брака, без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияние на финансовые результаты.

3. Взаимосвязь с финансовыми результатами

Сбалансированная система показателей должна делать акцент на финансовые результаты. Все показатели BSC через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.