Вой­на за та­лан­ты

«Война за таланты» — термин, предложенный консультантами McKinsey в 1997 году для обозначения процессов в бизнес-среде, связанных с возрастанием роли талантливых сотрудников в успехе компании.

Впервые термин «война за таланты» был использован в исследовании, посвященном вопросу, способствуют ли лучшие сотрудники достижению лучших результатов (McKinsey, 1997 и 2000 гг.). Результаты исследования легли в основу одноименной книги Эда Майклза, Хелен Хэнжфилд-Джонс и Элизабет Эксельрод (все — из McKinsey), вышедшей в США в 2001 году.

Со временем понятие «война за таланты» стало синонимом подхода к управлению персоналом, в основе которого лежит установка на поиск, привлечение, развитие, мотивирование и удержание одаренных, талантливых сотрудников.

Суть концепции «войны за таланты»

Исследование, проведенное в 1997 году, показало, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верят в важность талантов. Таким образом, был сформулирован тезис, что талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества.

Под «талантом» авторы концепции понимают самых высокоэффективных руководителей и менеджеров всех рангов, которые могут помочь компании достичь желаемого и повышать ее результативность (люди на 200-хвысших управленческих должностях, а также их будущие преемники — «молодые таланты»).

Иными словами, авторы «Войны за таланты» утверждают, что в современном мире и бизнесе разворачивается битва за людей, обладающих управленческим талантом, который определяется так:

Управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты.

По мнению авторов книги, война за таланты началась в 1980-егоды, привлекла к себе всеобщее внимание в 1990-еи продолжит определять условия работы в последующие2-3 десятилетия.

Движущие силы войны за таланты:
  • Необратимый переход от индустриального века к информационному: глобализация, дерегулирование и стремительный технологический прогресс.
  • Активизация спроса на управленческие таланты высокого уровня: компаниям нужны управленцы, которые могут справиться с перечисленными выше задачами.
  • Растущая склонность людей менять место работы: традиционная договоренность «гарантия занятости в обмен на верность компании» нарушена, люди меньше доверять работодателям, исчезли старые предубеждения против частой смены работы.
Что делать компаниям, которые хотят быть успешными в новой реальности?

1. Примите установку на таланты

Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники. Без этой установки, полагают авторы «Войны за таланты», поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менеджеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кадров, а результаты работы компании ухудшаются.

Компания, которая хочет быть успешной в новой реальности, по мысли авторов «Войны за таланты», должна признать, что именно более талантливые сотрудники приводят в движение все остальные рычаги успеха. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Руководители всех уровней должны понять, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направлять на усиление своей команды и помогать в этом другим.

Главная роль в этом процессе принадлежит СЕО. Ни одной компании не удалось бы добиться широкого принятия установки на таланты без руководства и энтузиазма СЕО. Этот процесс непременно должен идти сверху вниз.

Шесть действий, которые должен совершить СЕО, чтобы распространить в своей компании установку на таланты:

  • Установить «золотой стандарт» для талантов (как компетенции, так и показатели результативности).
  • Активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях своей организации.
  • Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников.
  • Внушать установку на таланты всем управленцам в организации.
  • Вкладывать достаточно средств в развитие талантов.
  • Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.

2. Сделайте ценностное предложение привлекательным для сотрудников

Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в копании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого. Суть ЦПС в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Как утверждают авторы «Войны за таланты», талантливые люди стремятся к весомому ЦПС, как пчелы к цветку.

Ключевые составляющие хорошего ЦПС:

• Увлекательная работа и организационная культура, которая воодушевляет людей (доверительная, открытая, ориентированная на результативность).
• Вознаграждение, которое определяется не объемом работы и рангом, а индивидуальной результативностью, вкладом в создание ценности.
• Возможности для роста и развития (возможность узнавать новое, получать регулярную оценку своей деятельности и наставничество).
• Баланс работы и личной жизни (работа оставляет время и силы на выполнение личных и семейных обязательств).
• Человеческий фактор (удовольствие от общения с другими сотрудниками).

3. Перестройте стратегию найма

В эпоху войны за таланты компаниям необходимо принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма, искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса. Наем должен стать похож на маркетинг (а не на покупку персонала, как было раньше).

Для этого авторы концепции советуют шире привлекать таланты с рынка труда (в т.ч. на топ-позиции); постоянно «охотиться» на таланты, уделяя внимание не только тем, кто ищет работу, но и тем, кто ее не ищет; изобретательно расширять поле поиска; гибко подходить к условиям вознаграждения при найме талантов.

4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала

По мнению авторов «Войны за таланты», компаниям стоит изменить процесс роста сотрудников, ускорив их развитие и осуществляя его изо дня в день. Способствовать развитию талантов авторы рекомендуют не через обучающие программы, а, главным образом, через повышающие профессионализм рабочие задания (задачи «на вырост»), коучинг, наставничество, частую и честную обратную связь.

Для этого каждый руководитель на каждом уровне может и должен заниматься развитием людей. Тем более что развитие — это двусторонний процесс, в котором учитель растет так же, как ученик.

5. Дифференцируйте людей и вложения в них

Авторы «Войны за таланты» напоминают современным компаниям об опыте английских ВВС, которые в 1940 году разделили военных пилотов на три группы (А, В, С) в зависимости от степени подготовленности и, благодаря этому, с минимальными потерями выиграли воздушную битву за Британию.

По мнению авторов концепции, бизнес должен извлечь урок из этого опыта: компании могут улучшить свои результаты, проведя дифференциацию сотрудников с высокими, средними и низкими результатами.

Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития.

Статья является реферативным изложением книги The War for Talent, E.Michaels, H.Hadfield-Jones, E.Axelrod, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2001; Война за таланты, Э.Майклз, Х.Хендфилд-Джонс, Э.Эксельрод, пер. с англ. Ю.Е. Корнилович, Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2005.